Sunday, July 31, 2011

C4SS - Legibility & Control: Themes in the Work of James C. Scott (15-20/38)

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PORTUGUÊS
C4SS – CENTER FOR A STATELESS SOCIETY
C4SS – CENTER FOR A STATELESS SOCIETY
building awareness of the market anarchist alternative
no despertamento da consciência da alternativa anarquista de mercado
Center for a Stateless Society Paper No. 12 (Winter/Spring 2011)
Centro por uma Sociedade sem Estado – Paper No. 12 (Inverno/Primavera 2011)
Legibility & Control: Themes in the Work of James C. Scott
Legibilidade e Controle: Temas na Obra de James C. Scott
Kevin A. Carson
Kevin A. Carson
15-20/38
15-20/38
Translator’s note – This is how Kevin defines ‘rent’, word that I prefer to keep in English: ‘More or less what the economists mean by "quasi-rents":  a producer surplus, or income higher than what would be required as an incentive to bring a good to market (i.e., a price consistently higher than the marginal cost of production).  It's called "rent" by way of analogy, from Ricardo's law of rents on land. ’
Nota do Tradutor - Eis como o autor define ‘rent’: ‘Mais ou menos o que os economistas significam por “quase-renda”: o excedente do produtor, ou receita mais elevada do que a que seria necessária como incentivo para trazer um bem ao mercado (isto é, um preço consistentemente mais elevado do que o custo marginal de produção). Chama-se ‘rent’ por analogia, a partir da lei da renda/aluguel (rents) da terra de Ricardo.’
No matter how insightful and resourceful they are, no matter how prudent, as human beings in dealing with actual reality, nevertheless by their very nature hierarchies insulate those at the top from the reality of what’s going on below, and force them to operate in imaginary worlds where all their intelligence becomes useless. No matter how intelligent managers are as individuals, a bureaucratic hierarchy makes their intelligence less usable. The only solution is to give discretion to those in direct contact with the situation. As Bruce Schneier writes in regard to security against attack:
Não importa o quanto sejam esclarecidos e capazes, não importa o quanto competentes, como seres humanos na lide com a realidade efetiva, ainda assim, por sua própria natureza, as hierarquias insulam aqueles que estão no cume da realidade do que está acontecendo abaixo, e força-os a funcionar em mundos imaginários onde toda a sua inteligência se torna inútil. Não importa o quanto os gerentes sejam inteligentes enquanto indivíduos, uma hierarquia burocrática torna a inteligência deles menos usável. A única solução é dar discricionariedade àqueles em contato direto com a situação. Como escreve Bruce Schneier no tocante a segurança contra ataque:
Good security has people in charge. People are resilient. People can improvise. People can be creative. People can develop on-the-spot solutions.... People are the strongest point in a security process. When a security system succeeds in the face of a new or coordinated or devastating attack, it's usually due to the efforts of people.58
A boa segurança tem como encarregadas pessoas. As pessoas são resilientes. As pessoas conseguem improvisar. As pessoas conseguem ser criativas. As pessoas conseguem desenvolver soluções adaptadas ao local específico.... As pessoas são o ponto mais forte num processo de segurança. Quando um sistema de segurança é bem-sucedido perante ataque novo ou coordenado ou devastador, isso geralmente se deve aos esforços das pessoas.58
The problem with authority relations in a hierarchy is that, given the conflict of interest created by the presence of power, those in authority cannot afford to allow discretion to those in direct contact with the situation. Systematic stupidity results, of necessity, from a situation in which a bureaucratic hierarchy must develop some metric for assessing the skills or work quality of a labor force whose actual work they know nothing about, and whose material interests militate against remedying management's ignorance. When management doesn't know (in Paul Goodman's words) “what a good job of work is,” they are forced to rely on arbitrary metrics.
O problema das relações de autoridade numa hierarquia é que, dado o conflito de interesses criado pela presença do poder, aqueles com autoridade não podem permitir-se dar discricionariedade àqueles em contato direto com a situação. Resulta estupidez sistemática, inevitavelmente, de uma situação na qual uma hierarquia burocrática tem de desenvolver alguma métrica para avaliar as habilidades ou a qualidade do trabalho de uma força de trabalho acerca de cujo trabalho real ela nada sabe, e cujos interesses materiais militam contra sanar a ignorância da gerência. Quando a gerência não sabe (nas palavras de Paul Goodman) “o que significa um bom trabalho,” é forçada a confiar em métrica arbitrária.
Most of the constantly rising burden of paperwork exists to give an illusion of transparency and control to a bureaucracy that is out of touch with the actual production process. Most new paperwork is added to compensate for the fact that existing paperwork reflects poorly designed metrics that poorly convey the information they're supposed to measure. “If we can only design the perfect form, we'll finally know what's going on.”
A maior parte do constantemente crescente fardo de papelada existe para dar a ilusão de transparência e controle a uma burocracia que está fora de contato com o real processo de produção. A maioria da nova papelada é acrescentada para compensar o fato de a papelada já existente refletir métrica pobremente concebida que transmite pobremente a informação que supostamente mensura. “Se tão-somente conseguirmos conceber o formulário perfeito, saberemos finalmente o que está acontecendo.”
In a hierarchy, managers are forced to see “in a glass darkly” a process which is necessarily opaque to them because they are not directly engaged in it. They are forced to carry out the impossible task of developing accurate metrics for evaluating the behavior of subordinates, based on the self-reporting of people with whom they have a fundamental conflict of interest. All of the paperwork burden that management imposes on workers reflects an attempt to render legible a set of social relationships that by its nature must be opaque and closed to them, because they are outside of it. Each new form is intended to remedy the heretofore imperfect self-reporting of subordinates. The need for new paperwork is predicated on the assumption that compliance must be verified because those being monitored have a fundamental conflict of interest with those making the policy, and hence cannot be trusted; but at the same time, that paperwork relies on their self-reporting as the main source of information. Every time new evidence is presented that this or that task isn't being performed to management's satisfaction, or this or that policy isn't being followed, despite the existing reams of paperwork, management's response is to design yet another—and equally useless—form.
Numa hierarquia, os gerentes são forçados a ver “por espelho, em enigma” um processo necessariamente opaco para eles porque eles não estão diretamente envolvidos nele. Eles são forçados a realizar a tarefa impossível de desenvolver métrica precisa para avaliar o comportamento dos subordinados, com base em autorrelato de pessoas em relação às quais eles têm conflito fundamental de interesses. Toda a carga de papelada que a gerência impõe aos trabalhadores reflete tentativa de tornar legível um conjunto de relações sociais que, por sua natureza, tem de ser opaco e vedado a ela, porque ela está fora dele. Cada novo formulário visa a melhorar o até agora imperfeito autorrelato dos subordinados. A necessidade de nova papelada está baseada na premissa de que o cumprimento precisa ser verificado porque as pessoas que estão sendo monitoradas têm conflito fundamental de interesses com aqueles que elaboram as políticas, e portanto não se pode confiar nelas; ao mesmo tempo, porém, a papelada depende do autorrelato como principal fonte de informação. Toda vez que nova evidência é apresentada mostrando que esta ou aquela tarefa não está sendo desempenhada de modo satisfatório para a gerência, ou que tal política não está sendo observada, a despeito das já existentes resmas de papelada, a reação da gerência é conceber mais outro — e igualmente inútil — formulário.
Weberian work rules result of necessity when performance and quality metrics are not tied to direct feedback from the work process itself. It is a metric of work for someone who is neither a creator/provider not an end user. And they are necessary—again—because those at the top of the pyramid cannot afford to allow those at the bottom the discretion to use their own common sense. A bureaucracy cannot afford to allow its subordinates such discretion, because someone with the discretion to do things more efficiently will also have the discretion to do something bad. And because the subordinate has a fundamental conflict of interest with the superior, and does not internalize the benefits of applying her intelligence, she cannot be trusted to use her intelligence for the benefit of the organization. In such a zero-sum relationship, any discretion can be abused.
Regras weberianas de trabalho resultam como consequência inevitável quando métricas de desempenho e qualidade não estão ligadas a feedback direto oriundo do próprio processo de trabalho. Representam uma métrica de trabalho para alguém que não é nem criador/fornecedor nem usuário final. E são necessárias — repetindo — porque aqueles no cume da pirâmide não podem permitir-se deixar aqueles no sopé terem liberdade para usar seu próprio bom senso. Uma burocracia não pode permitir-se conceder a seus subordinados tal autonomia, porque alguém com discricionariedade para fazer as coisas mais eficientemente também terá discricionariedadel para fazer algo mau. E como o subordinado tem conflito fundamental de interesses com o superior, e não internaliza os benefícios de aplicar sua inteligência, não se torna confiável quanto a usar sua inteligência para benefício da organização. Em tal relacionamento de soma zero, qualquer discricionariedade pode levar a abuso.
Hence the bureaucratic nightmare—like something straight out of Brazil—that Paul Goodman described in the New York City public school system.
Daí o pesadelo burocrático— como algo diretamente saído de Brazil — que Paul Goodman descreveu no sistema de escolas públicas de Nova Iorque.
When the social means are tied up in such complicated organizations, it becomes extraordinarily difficult and sometimes impossible to do a simple thing directly, even though the doing is common sense and would meet with universal approval, as when neither the child, nor the parent, nor the janitor, not the principal of the school can remove the offending door catch.59
Quando os meios sociais ficam vinculados a organizações assim complicadas, torna-se extraordinariamente difícil e por vezes impossível fazer uma coisa simples diretamente, embora fazê-lo seja questão de bom senso e vá contar com aprovação geral, como quando nem o filho, nem o progenitor, nem o bedel, nem o diretor da escola podem retirar a trava de porta que está atrapalhando.59
Meanwhile, “[a]n old-fashioned type of hardware is specified for all new buildings, that is kept in production only for the New York school system.”60 Have you got a Form 27-B?
Enquanto isso, “[u]m tipo antiquado de ferragem está especificado para todos os novos edifícios, mantido em produção apenas para o sistema de escolas de Nova Iorque.”60 Você tem um Formulário 27-B?
On the other hand, subordinates cannot afford to contribute the knowledge necessary to design an efficient work process. R.A. Wilson's “highwayman” analogy quoted earlier is a good one. Workers see management as robbers who will use any information they obtain against them. Gary Miller, in Managerial Dilemmas, argued that trust was the main distinguishing feature of firms that made the most productive use of human capital. He cited work by behavioral economists and game theorists showing that relationships of trust are built up through repeated interactions, when the parties know they will be dealing with one another in the future. He used piece rates as an illustration. In the short run, management might have a rational incentive to elicit greater effort through piecework rates, and then cut the rates. But in the long run, it's only possible to elicit greater effort if the workers are confident that management won't change the rules of the game and screw them over; otherwise, the rational strategy is for workers to shirk and avoid ratebusting. Management can elicit greater effort through prolonged confidence-building measures to demonstrate their lack of intent to expropriate the productivity gains of greater effort. Management can only elicit workers' investment of effort and skill in the productivity of the enterprise by giving them long-term property rights in their share of productivity gains, with credible safeguards against expropriation. And the trust relationships on which worker willingness rests to invest effort and skill, to reveal their hidden knowledge, are all extremely fragile and easily disrupted if management betrays that trust.61 Relationships of trust built up painstakingly over time can be destroyed overnight by the typical idiot MBA who thinks he can goose his stock options by laying off half the work force.
Por outro lado, os subordinados não podem permitir-se contribuir com o conhecimento necessário para projeto de um processo eficiente de trabalho. É boa a analogia do “ladrão de estrada” de R.A. Wilson acima citada. Os trabalhadores veem os gerentes como assaltantes que usarão contra eles qualquer informação que obtenham.  Gary Miller, em Dilemas Gerenciais, argumentou que a confiança era a característica mais distinta das empresas que faziam uso mais produtivo do capital humano. Citou obras de economistas comportamentais e de teóricos de jogos mostrando que as relações de confiança são construídas ao longo de interações repetidas, quando as partes sabem que lidarão uma com a outra no futuro. Ele usou a remuneração por peça como ilustração. No curto prazo, a gerência poderia ter incentivo racional para obter maior esforço mediante pagamento por peça fabricada, cortando, mais tarde, esse tipo de remuneração. No longo prazo, porém, só será possível extrair maior esforço se os trabalhadores confiarem em que a gerência não mudará as regras do jogo, prejudicando-os; caso contrário, a estratégia racional será, no caso dos trabalhadores, fugir das obrigações e evitar produzir acima da média. A gerência poderá extrair maior esforço por meio de medidas prolongadas de construção de confiança demonstrando não ter a intenção de expropriar os ganhos de produtividade decorrentes de maiores esforços. A gerência só conseguirá extrair investimento de esforço e de habilidade dos trabalhadores em favor da produtividade da empresa se lhes der direitos de propriedade de longo prazo na parcela deles dos ganhos de produtividade, com garantias fidedignas contra expropriação. E os relacionamentos de confiança sobre os quais repousa a disposição do trabalhador para investir em esforço e habilidade, para revelar seus conhecimentos ocultos, são todos extremamente frágeis e passíveis de fácil rompimento se a gerência trair essa confiança.61 Relacionamentos de confiança penosamente construídos ao longo do tempo podem ser destruídos do dia para a noite pelo idiota típico com mestrado em administração de empresas que acha poder aumentar sua remuneração em opções de ações mediante demitir metade da força de trabalho.
In this light, the Japanese practice (at least until recently) of providing lifetime job guarantees, and the comparatively strong job security under American Consensus Capitalism, were not quite the stuff of “entitlement culture” and inefficiency the right-wing makes them out to be. They were almost ideal for managing human capital as a long-term investment, and eliciting the effort, skills and hidden knowledge of the workforce. As Waddell and Bodek point out, people “will not work harder if management has defined the ultimate goal to be a lights out factory, while they soar like hawks over the plant hunting for jobs to eliminate and people to lay off. People... will not work harder for someone who has defined them as a variable cost.”62 When workers are defined as a variable cost, “they find job security by making sure that the work is never complete.”63 To take just one example, before a Range Rover factory in the UK made a lifetime employment pledge in the early '90s, only 11% of employees entered the annual employee suggestions competition out of fear that increased efficiency would lead to downsizings. After the guarantee, the figure rose to 84%. And just one of those suggestions saved the company a million pounds.64
Sob esse aspecto, a prática japonesa (pelo menos até recentemente) de oferecer garantias vitalícias de trabalho, e a segurança no emprego relativamente forte no Capitalismo de Consenso Estadunidense, não foram propriamente o estofo da “cultura de direitos assegurados” e de ineficiência que a direita sugere. Foram quase ideais para a gerência de capital humano como investimento de longo prazo, e para extrair os esforços, as habilidades e o conhecimento oculto da força de trabalho. Como Waddell e Bodek destacam, as pessoas “não trabalharão mais arduamente se a gerência tiver definido como meta final uma fábrica completamente automatizada, enquanto incursiona pela fábrica caçando empregos a eliminar e pessoas a demitir. As pessoas... não trabalharão mais arduamente para alguém que as tenha definido como custo variável.”62 Quando os trabalhadores são definidos como custo variável, “criam segurança no emprego mediante darem um jeito de o trabalho nunca ser completado.”63 Para mencionar apenas um exemplo, antes de uma fábrica da Range Rover no Reino Unido fazer promessa de emprego vitalício, no início dos anos 90, apenas 11% dos empregados entravam na competição anual de sugestões de empregados, por medo de o aumento de eficiência levar a demissões. Depois da garantia, a cifra subiu para 84%. E só uma dessas sugestões valeu para a empresa, em economia, um milhão de libras.64
Sanford Grossman and Oliver Hart provide a theoretical basis for this, arguing that the firm's assignment of property rights affects productivity, because vesting residual claimancy in one party reduces the incentive of the other to invest in the firm. The party with residual claimancy will “use [its] residual rights of control to obtain a larger share of the ex post surplus,” which will cause the party without residual claimancy to underinvest. So residual claimancy should be distributed in accordance with contributions to productivity.65 Given that equity in a typical corporation is worth several times the book value of its physical assets, and given the enormous contribution to productivity made by human capital, the implication is clear.
Sanford Grossman e Oliver Hart oferecem base teórica para isso, argumentando que a atribuição de direitos de propriedade pela firma afeta a produtividade porque a atribuição de condição de requerente residual a uma parte reduz o incentivo da outra para investir na firma. A parte requerente residual “usará [seu] controle dos direitos residuais para obter fatia maior do excedente após excluídas as incertezas,” o que levará a parte sem direito residual a subinvestir. Portanto, os direitos residuais devem ser distribuídos de acordo com contribuições para a produtividade.65 Dado que as ações, numa corporação típica, valem diversas vezes o valor contábil dos haveres físicos, e dada a enorme contribuição do capital humano para a produtividade, a implicação fica clara.
According to Gary Miller, proper compensation not only serves as an efficiency wage for reducing turnover in human capital, but elicits hidden knowledge that otherwise might be exploited for information rents. The problem is the zero-sum relationship between management and labor:
De acordo com Gary Miller, remuneração adequada serve não apenas como salário acima da média para reduzir rotatividade de capital humano como, também, extrai conhecimento oculto que de outra maneira poderia ser explorada sob forma de rents de informação. O problema é o relacionamento de soma zero entre gerência e trabalhadores:
Since wages for subordinates are costs for the owner of residual profits, profit maximization by the center is an obstacle to the efficient resolution of both the hidden information and hidden action problem. The desire of owners to maximize revenues less payoffs for team members constantly tempts them to choose incentive schemes that encourage strategic misrepresentation and inefficient production methods by subordinates....
Visto que os salários de subordinados são custos para o dono dos lucros residuais, a maximização do lucro pelo centro é um obstáculo à resolução eficiente do problema tanto da informação oculta quanto da ação oculta. O desejo dos donos de maximizar receitas deduzidos os pagamentos de salários para os membros da equipe continuamente os induz os a optar por esquemas de incentivo que estimulam fornecimento capcioso de informações estratégicas e métodos de produção ineficientes por parte dos subordinados....
The central dilemma in a hierarchy is thus how to constrain the self-interest of those with a stake in the inevitable residual generated by an efficient incentive system.... There will be a set of managerial alternatives available to the owner that will decrease the overall size of the pie, while increasing the owner's share of that pie....
O dilema central numa hierarquia é pois como restringir o interesse próprio daqueles com algo a ganhar ou perder no inevitável resíduo gerado por um sistema de incentivos eficiente.... Haverá disponível, para o dono, um conjunto de alternativas gerenciais que fará decrescer o tamanho total do bolo, aumentando contudo a fatia do dono nesse bolo....
....A firm will be better off it can guarantee its subordinates a secure “property right” in a given incentive plan and a right to control certain aspects of their work environment and work pace.... Security in these property rights can give employees reason to make investments of time, energy, and social relationships that produce economic growth.66
.... Uma empresa ficará melhor se puder garantir a seus subordinados seguro “direito de propriedade” em dado plano de incentivos e o direito de controlar certos aspectos de seu ambiente de trabalho e ritmo de trabalho.... A segurança desses direitos de propriedade pode dar aos empregados motivo para fazer investimentos de tempo, energia e relacionamentos sociais que produzem crescimento econômico.66
This almost never happens, because as Miller argues it's in management's perceived self-interest to engage in self-dealing even at the expense of the overall productivity of the firm. So workers under the standard model of MBA-driven cowboy capitalism wind up essentially mirroring the strategies of the peasants in Zomia (see the section “State and Nonstate Spaces,” below), attempting to minimize their legibility to management and minimize the chance that the increased productivity resulting from their hidden knowledge will be used against them or expropriated. The hidden—or hoarded—knowledge of workers is directly analogous to the Zomian peasants' tubers hidden underground to avoid confiscation by the state's raiding armies.
Isso quase nunca acontece porque, como argumenta Miller, a gerência percebe como de seu interesse lançar-se à busca de interesses próprios mesmo a expensas da produtividade total da firma. Portanto os trabalhadores, no modelo padrão do capitalismo selvagem conduzido pelo mestre em administração de empresas, acaba essencialmente refletindo as estratégias dos camponeses de Zomia (ver a secção abaixo “Espaços Estatais e Não Estatais”), tentando minimizar sua legibilidade em relação à gerência e minimizar a probabilidade de aumento de produtividade resultante de seu conhecimento oculto ser usado contra eles ou expropriado. O conhecimento oculto — ou amealhado — dos trabalhadores é diretamente análogo aos tubérculos dos camponeses zomianos escondidos no subsolo para impedir confisco via incursões dos exércitos do estado.
The rents that result from the private knowledge of skilled workers, given the zero-sum relationship between management and labor, are an unacceptable barrier to the appropriation of labor's product.
Os rents que resultam de conhecimento privado detido por trabalhadores peritos, dado o relacionamento de soma zero entre gerência e trabalhadores, são barreira inaceitável impeditiva de apropriação do produto do trabalho.
Increasing management's control of the work process, and hence the appropriability of the output—making the organization more legible so as to increase the net appropriable product—is the real agenda at the heart of deskilling strategies like Taylorism. To repeat Miller's metaphor, when given a choice between efficiency and control—between a larger pie and a larger slice of a smaller pie—management usually prefers to maximize the size of their slice rather than the size of the pie. As Scott argues, control trumps efficiency:
O aumento do controle do processo de trabalho pela gerência, e portanto a apropriabilidade da produção — tornando a organização mais legível de maneira a aumentar o produto líquido apropriável — é a real agenda no cerne das estratégias de redução do nível de qualificação dos trabalhadores, como o taylorismo. Para repetir a metáfora de Miller, quando tendo opção entre eficiência e controle — entre um bolo maior e uma fatia maior de um bolo menor — a gerência usualmente prefere maximizar o tamanho de sua fatia em vez de o tamanho do bolo. Como Scott argumenta, o controle leva a melhor sobre a eficiência:
As Stephen Marglin's early work has convincingly shown, capitalist profit requires not only efficiency but the combination of efficiency and control. The crucial innovations of the division of labor at the subproduct level and the concentration of production in the factory represent the key steps in bringing the labor process under unitary control. Efficiency and control might coincide, as in the case of the mechanized spinning and weaving of cotton. At times, however, they might be unrelated or even contradictory. “Efficiency at best creates a potential profit,” notes Marglin. “Without control the capitalist cannot realize that profit. Thus organizational forms which enhance capitalist control may increase profits and find favor with capitalists even if they affect productivity and efficiency adversely. Conversely, more efficient ways of organizing production which reduce capitalist control may end up reducing profits and being rejected by capitalists.”
Como mostrou convincentemente a obra inicial de Stephen Marglin, o lucro capitalista requer não apenas eficiência mas a conjugação de eficiência e controle. As inovações cruciais da divisão do trabalho no nível de subproduto e a concentração da produção na fábrica representam os passos decisivos para colocar o processo de trabalho sob controle unitário. Eficiência e controle podem coincidir, como no caso da fiação e da tecelagem mecanizadas do algodão. Por vezes, porém, podem não estar relacionados e até ser contraditórios. “A eficiência, na melhor das hipóteses, cria um lucro potencial,” observa Marglin. “Sem controle o capitalista não tem como materializar tal lucro. Assim, pois, formas organizacionais que aumentem o controle capitalista poderão aumentar os lucros e ganhar o favor de capitalistas mesmo se afetarem adversamente a produtividade e a eficiência. Inversamente, maneiras mais eficientes de organizar a produção que reduzam o controle capitalista poderão acabar reduzindo os lucros e sendo rejeitadas pelos capitalistas.”
When artisanal production was more efficient, it was “difficult for the capitalist to appropriate the profits of a dispersed craft population.”67
Quando a produção artesanal era mais eficiente, era “difícil para o capitalista apropriar-se dos lucros de uma população dispersa de artífices.”67
In agriculture, likewise, “the mere efficiency of a form of production is not sufficient to ensure the appropriation of taxes or profits.”
Na agricultura, do mesmo modo, “a mera eficiência de uma forma de produção não é suficiente para assegurar a apropriação de tributos ou lucros.”
Independent smallholder agriculture may... be the most efficient way to grow many crops. But such forms of agriculture, although they may present possibilities for taxation and profit when their products are bulked, processed, and sold, are relatively illegible and hard to control. As is the case with autonomous artisans and petit-bourgeois shopkeepers, monitoring the commercial fortunes of small-fry farms is an administrative nightmare. The possibilities for evasion and resistance are numerous, and the cost of procuring accurate, annual data is high, if not prohibitive.68
A agricultura do pequeno proprietário independente poderá... ser o modo mais eficiente de plantar. Contudo, tais formas de agricultura, embora possam apresentar possibilidades para tributação e lucro quando seus produtos são juntados, processados e vendidos, são relativamente ilegíveis e difíceis de controlar. Como no caso de artesãos autônomos e lojistas pequeno-burgueses, monitorar os sucessos comerciais de peixes pequenos é um pesadelo administrativo. As possibilidades de evasão e resistência são numerosas, e o custo de conseguir dados precisos anuais é alto, se não proibitivo.68
Dispersed production by craft methods was almost always an impediment to control and appropriation. The goal of Taylorism was to abolish hidden knowledge and the attendant rents on it. Taylorism was a way by which “human labor as a mechanical system... could be decomposed into energy transfers, motion, and the physics of work.” This “simplification of labor into isolated problems of mechanical efficiencies” facilitated “scientific control of the entire labor process.” And scientific control meant legibility and expropriability.
A produção dispersa via métodos artesanais quase sempre representou obstáculo em relação a controle e apropriação. O objetivo do taylorismo era abolir o conhecimento oculto e os rents que o acompanhavam. O taylorismo era um modo pelo qual “o trabalho humano como sistema mecânico... podia ser decomposto em transferências de energia, movimento, e física do trabalho.” Essa “simplificação do trabalho em problemas isolados de eficiências mecânicas” facilitava “o controle científico de todo o processo de trabalho.” E controle científico significava legibilidade e expropriabilidade.
For the factory manager or engineer, the newly invented assembly lines permitted the use of unskilled labor and control over not only the pace of production but the whole labor process.69
Para o gerente da fábrica ou o engenheiro, as novas linhas de montagem inventadas tornavam possível o uso de trabalho não qualificado e de controle sobre não apenas o ritmo de produção mas de todo o processo de trabalho.69
The genius of modern mass-production methods, Frederick Taylor, saw the issue of destroying mētis and turning a resistant, quasi-autonomous, artisan population into more suitable units, or “factory hands,” with great clarity. “Under scientific management... the managers assume... the burden of gathering together all of the traditional knowledge which in the past has been possessed by the workmen and then of classifying, tabulating, and reducing this knowledge to rules, laws, formulae.... Thus all of the planning which under the old system was done by the workmen, must of necessity under the new system be done by management in accordance with the laws of science.” In the Taylorized factory, only the factory manager had the knowledge and command of the whole process, and the worker was reduced to the execution of a small, often minute, part of the overall process.
O gênio dos modernos métodos de produção em massa, Frederick Taylor, entendeu com grande clareza o problema de destruir mētis e de tornar uma população resistente, quase autônoma, de artesãos em unidades mais adequadas, ou “empregados de chão de fábrica.” “Na gerência científica... os gerentes assumem... o ônus de coletar todo o conhecimento tradicional que, no passado, era possuído pelos artífices e, em seguida, de classificar, tabular e reduzir esse conhecimento a regras, leis, fórmulas.... Assim, pois, todo o planejamento que, no antigo sistema, era feito pelos artífices precisa, inevitavelmente, ser feito pela gerência, em acordo com as leis da ciência.” Na fábrica taylorizada apenas o gerente da fábrica tinha o conhecimento e o comando do processo total, e o trabalhador era reduzido à execução de uma pequena, amiúde minúscula, parte do processo total.
This could sometimes result in an increase in efficiency, Scott said—but was always “a great boon to control and profit.”70
Isso poderia, por vezes, resultar em aumento de eficiência, disse Scott — mas foi sempre “um grande benefício para o controle e o lucro.”70
Taylorism not only disempowered workers; just as importantly, it empowered managers and technicians. It was a subspecies of what Scott calls the “high modernist ideology,” and more specifically of its American branch (the Progressive movement of the early 20th century that was the direct progenitor of mid-20th century liberalism). Progressivism and its Taylorist component reflected, and served as a legitimizing instrument for, the will to power of the white collar managerial-professional classes. Industry was to be governed by a set of “best practices,” Weberian work rules, which were best knowable to the specialists at the top of the hierarchy. And the regime of efficiency and rationality—what Scott calls “slide rule authoritarianism”—would replace class conflict with “class collaboration” by increasing production and rationally promoting the common interests of all.71
O taylorismo não apenas tirou poder dos trabalhadores; tão importante quanto isso, deu poder aos gerentes e técnicos. Foi uma subespécie do que Scott chama de “ideologia altomodernista,” e mais especificamente de sua vertente estadunidense (o movimento Progressista do início do século 20, precursor direto do liberalismo de meados do século 20). O Progressismo e seu componente taylorista refletiam, e serviam como instrumento de legitimação de, o desejo de poder das classes gerenciais-profissionais de colarinho branco. A indústria deveria ser governada por um conjunto de “melhores práticas,” regras weberianas de trabalho, melhor conhecidas pelos especialistas no alto da hierarquia. E o regime de eficiência e racionalidade — o que Scott chama de “autoritarismo de régua de cálculo — substituiria o conflito de classes pela “colaboração de classes” mediante crescentes produção e racionalidade promovendo os interesses comuns de todos.71
In this regard, Taylorism within the corporation was a microcosm of the high modernist ideology of Progressivism in society at large.
Sob esse aspecto, o taylorismo dentro da corporação era um microcosmo da ideologia altomodernista do Progressismo na sociedade em geral.
High modernist ideologies embody a doctrinal preference for certain social arrangements.... Most of the preferences can be deduced from the criteria of legibility, appropriation, and centralization of control. To the degree that the institutional arrangements can be readily monitored and directed from the center and can be easily taxed (in the broadest sense of taxation), then they are likely to be promoted.72
As ideologias altomodernistas incorporam preferência doutrinária por certas formas de organização social... A maioria das preferências pode ser deduzida dos critérios de legibilidade, apropriação e centralização de controle. Na medida em que os arranjos institucionais possam ser facilmente monitorados e dirigidos a partir do centro e possam ser facilmente tributados (no mais amplo sentido de tributação), provavelmente serão fomentados.72
This set of preferences is as true of corporate management as it is of the political and social system as a whole.
Esse conjunto de preferências é tão verdadeiro da gerência corporativa quanto do sistema político e social como um todo.
If there was one apostle of the mid-20th century model of industrial organization—the model associated with the politico-economic organization variously called “corporate liberalism” or “consensus capitalism”—it was Alfred Chandler.
Se houve um apóstolo do modelo de meados do século 20 da organização industrial — o modelo associado à organização política-econômica chamada ou de “liberalismo corporativo” ou de “capitalismo de consenso” — foi Alfred Chandler.
Where the underlying technology of production permitted, increased throughput from technological innovation, improved organizational design, and perfected human skills led to a sharp decrease in the number of workers required to produce a single unit of output. The ratio of capital to labor, materials to labor, energy to labor, and managers to labor for each unit of output became higher. Such high-volume industries soon became capital-intensive, energy-intensive, and manager-intensive.73
Onde a tecnologia subjacente de produção permitiu, o aumento da produção-por-período-de-tempo [throughput] por meio de inovação tecnológica, o aperfeiçoamento do projeto organizacional e o aperfeiçoamento das habilidades humanas levaram a agudo decréscimo do número de trabalhadores necessários para produzir cada unidade produzida. A proporção de capital em relação aos trabalhadores, de materiais em relação aos trabalhadores e de gerentes em relação aos trabalhadores, para cada unidade produzida, tornou-se maior. Tais indústrias de alto volume logo se tornaram intensivas em termos de capital, energia e gerência.73
But I suspect such capital-intensive mass production methods were not as efficient in so many cases as even Scott imagines. Such methods, as pointed out by such writers on lean production as John Womack, or William Waddell and Norman Bodek, tend to be more efficient at each individual stage of production—minimizing the unit cost of each particular machine and maximizing its—while creating a more than offsetting cost increase from overall inventory, overhead, and marketing and distribution.
Suspeito, porém, de que tais métodos de produção em massa intensivos em termos de capital não eram tão eficientes em tantos casos quanto Scott imagina. Tais métodos, como ressaltado por autores que escreveram sobre produção enxuta como John Womack, ou William Waddell e Norman Bodek, tendem a ser mais eficientes em cada estágio individual da produção — minimizando o custo unitário de cada máquina específica e maximizando sua [?] — criando ao mesmo tempo aumento de custo mais do que anulador daquela economia, oriundo de estoque, overhead e marketing e distribuição em geral.
In any case, mētis and dispersed knowledge can never be completely Taylorized out of the production process. Attempts by those in authority to minimize discretion by reducing tasks to standardized routines and anticipating all possible contingencies in the rules can only result in a serious degrading of efficiency, precisely because it is impossible to anticipate all contingencies or to come up with general rules that will not require exceptions in the face of unexpected circumstances.
De qualquer forma, mētis e conhecimento disperso nunca podem ser completamente taylorizados a partir do processo de produção. Tentativas daqueles em posição de autoridade de minimizar a discricionariedade mediante redução das tarefas a rotinas padronizadas e previsão de todas as contingências possíveis em regras só podem redundar em séria degradação da eficiência, precisamente por ser impossível prever todas as contingências ou conceber regras gerais que não requeiram exceções diante de circunstâncias inesperadas.
The utopian dream of Taylorization—a factory in which every pair of hands was more or less reduced to automatic movements, on the model of programmed robots—was unrealizable. Not that it wasn't tried. David Noble has described the well-funded attempt to make machine tools through numerical controls because it promised “emancipation from the human worker.” Its ultimate failure came precisely because the system had designed out mētis—the practical adjustments that an experienced worker would make to compensate for slight changes in material, temperatures, the wear on or irregularities in the machine, mechanical malfunction, and so forth. As one operator said, “Numerical controls are supposed to be like magic, but all you can do automatically is produce scrap.” This conclusion could be generalized. In a brilliant ethnography of the work routines of machine operators whose jobs appeared to have been thoroughly de-skilled, Ken Kusterer has shown how the workers nevertheless had to develop individual skills that were absolutely necessary to successful production but that could never be reduced to formulas a novice could immediately use.
O sonho utópico da taylorização — uma fábrica na qual todo par de mãos fosse mais ou menos reduzido a movimentos automáticos, à moda de robôs programados — era irrealizável. Não que isso não tenha sido tentado. David Noble descreveu a bem-financiada tentativa de fabrico de máquinas operatrizes por meio de controles numéricos porque isso prometia “emancipação em relação ao trabalhador humano.” O fracasso final aconteceu precisamente porque o projeto do sistema havia excluído mētis — os ajustes práticos que um trabalhador experiente faria para compensar pequenas mudanças em material, temperaturas, a fadiga ou irregularidades na máquina, mau funcionamento mecânico, e assim por diante. Como disse um operador, “Pretende-se que os controles numéricos sejam como mágica, mas tudo o que se consegue produzindo automaticamente é sucata.” Essa conclusão poderia ser generalizada. Numa brilhante etnografia das rotinas de trabalho de operadores de máquina cujas tarefas pareciam ter sido completamente destituídas de qualificação, Ken Kusterer mostrou como os trabalhadores, todavia, tiveram de desenvolver habilidades individuais as quais eram absolutamente indispensáveis para produção bem-sucedida, mas que nunca poderiam ser reduzidas a fórmulas que um novato pudesse usar imediatamente.
In the incident Scott alluded to, as Noble described it, “[t]he workers increasingly refused to take any initiative”
No incidente a que Scott aludiu, como descrito por Noble, “[o]s trabalhadores cada vez mais recusaram-se a tomar qualquer iniciativa”
—to do minor maintenance (like cleaning lint out of the tape reader), help in diagnosing malfunctions, repair broken tools, or even prevent a smash-up. The scrap rate soared... along with machine downtime, and low morale produced the highest absenteeism and turnover rates in the plant. Walkouts were common and, under constant harassment from supervisors, the operators developed ingenious covert methods of retaining some measure of control over their work, including clever use of the machine overrides.
— para fazer manutenção simples (tal como tirar fiapos do leitor de fita), ajudar a diagnosticar mau funcionamento, consertar ferramentas quebradas, e até evitar uma colisão. A taxa de produção de refugo disparou... juntamente com tempo de máquinas paradas, e baixo moral produziu as taxas mais altas de absenteísmo e rotatividade de pessoal. Tornou-se comum empregados ausentarem-se do local de trabalho e, sob constante assédio dos supervisores, os operadores desenvolveram engenhosos métodos secretos de manter alguma medida de controle do próprio trabalho, inclusive uso astuto de controles manuais interferentes no funcionamento automático de máquinas.
....The part of the plant with the most sophisticated equipment had become the part of the plant with the highest scrap rate, highest turnover, and lowest productivity....74
....A parte da fábrica com o equipamento mais sofisticado tornara-se a parte da fábrica com mais alta taxa de refugo, de rotatividade de pessoal, e de mais baixa produtividade....74
In fact hierarchical organizations depend for their continued functioning on the willingness of workers to treat authority-based rules as a form of irrationality and route around them. Scott gives the example of the USSR, where a congress of agricultural specialists who met during Gorbachev's perestroika
Na verdade, as organizações hierárquicas dependem, para continuação de funcionamento, da disposição dos trabalhadores para tratar regras baseadas em autoridade como uma forma de irracionalidade e passar ao largo delas. Scott dá o exemplo da URSS, onde num congresso de especialistas em agricultura durante a perestroika de Gorbachev
were nearly unanimous in their despair over what three generations had done to the skills, initiative, and knowledge of the kolkhozniki.... Suddenly a woman from Novosibirsk scolded them: “How do you think the rural people survived sixty years of collectivization in the first place? If they hadn't used their initiative and wits, they wouldn't have made it through!75
houve quase unanimidade dos participantes na exasperação acerca do que três gerações haviam feito com as habilidades, a iniciativa e o conhecimento dos kolkhozniki.... Subitamente uma mulher de Novosibirsk os repreendeu: “Como vocês acham, para começo de conversa, que as pessoas do campo sobreviveram durante sessenta anos de coletivização? Se elas não tivessem usado sua iniciativa e sagacidade, não teriam chegado até aqui!75
Exactly. For our purposes, the Soviet Union can be treated as a case in which a single corporation owned an entire national economy, with the Politburo as board of directors, the KGB as Pinkertons, and the industrial ministries as production divisions within a gargantuan M-form structure. Because the entire Soviet economy was owned by a single conglomerate, with autarkic barriers to competition from outside, the only limits on the level of inefficiency it could afford were set by the need to prevent economic or political collapse. Or to invert the comparison, the large corporation is a microcosm of the Soviet planned economy, in which workers use their initiative to work around the bureaucratic irrationality imposed from above.
Exatamente. Para nossos objetivos, a União Soviética pode ser tratada como um caso em que uma única corporação era dona de uma economia nacional inteira, com o Politburo como diretoria, a KGB como os sabotadores dos movimentos dos trabalhadores e os ministérios industriais como divisões de produção dentro de uma gigantesca estrutura de formato multidivisional. Pelo fato de a economia soviética inteira ser de propriedade de um único conglomerado, com barreiras autárquicas à competição vinda de fora, os únicos limites ao nível de ineficiência que ela podia tolerar eram estabelecidos pela necessidade de impedir colapso econômico ou político. Ou, para inverter a comparação, a grande corporação é um microcosmo da economia planificada soviética, na qual os trabalhadores usam sua iniciativa para contornar a irracionalidade burocrática imposta de cima.
58 Bruce Schneier, Beyond Fear: Thinking Sensibly About Security in an Uncertain World (New York: Copernicus Books, 2003), p. 133.
58 Bruce Schneier, Além do Medo: Pensamento Sensato Acerca de Segurança num Mundo Incerto (New York: Copernicus Books, 2003), p. 133.
59 Goodman, People or Personnel, p. 88.
59 Goodman, Pessoas ou Pessoal, p. 88.
60 Ibid., p. 52.
60 Ibid., p. 52.
61 Gary Miller, Managerial Dilemmas: The Political Economy of Hierarchy (New York: Cambridge University Press, 1992), pp. 201-202.
61 Gary Miller, Dilemas Geranciais: A Economia Política da Hierarquia (Nova Iorque: Imprensa da Universidade de Cambridge, 1992), pp. 201-202.
62 William Waddell and Norman Bodek, The Rebirth of American Industry (Vancouver: PCS Press, 2005), p. 158.
62 William Waddell e Norman Bodek, O Renascimento da Indústria Estadunidense (Vancouver: PCS Press, 2005), p. 158.
63 Ibid., p. 169.
63 Ibid., p. 169.
64 John Micklethwait and Adrian Wooldridge, The Witch Doctors: Making Sense of the Management Gurus (New York: Times Books, 1996), p. 209.
64 John Micklethwait e Adrian Wooldridge, Os Médicos Feiticeiros: Como Entender os Gurus da Administração (Nova Iorque: Livros Times, 1996), p. 209.
65 Sanford J. Grossman and Oliver D. Hart, “The Costs and Benefits of Ownership: A Theory of Vertical and Lateral Integration,” Journal of Political Economy 94:4 (1986), pp. 716-717.
65 Sanford J. Grossman e Oliver D. Hart, “Custos e Benefícios da Condição de Proprietário: Uma Teoria da Integração Vertical e Lateral,” Jornal de Economia Política 94:4 (1986), pp. 716-717.
66 Miller, Managerial Dilemmas, pp. 154-155, 157.
66 Miller, Dilemas Gerenciais, pp. 154-155, 157.
67 Scott, Seeing Like a State, p. 336.
67 Scott, Vendo Como um Estado, p. 336.
68 Ibid., pp. 337-338.
68 Ibid., pp. 337-338.
69 Ibid., p. 98.
69 Ibid., p. 98.
70 Ibid., pp. 336-337.
70 Ibid., pp. 336-337.
71 Ibid., p. 99.
71 Ibid., p. 99.
72 Ibid., p. 219.
72 Ibid., p. 219.
73 Alfred D. Chandler, Jr., The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business (Cambridge and London: The Belknap Press of Harvard University Press, 1977), p. 241.
73 Alfred D. Chandler, Jr., A Mão Visível: A Revolução Gerencial na Empresa Estadunidense (Cambridge e Londres: Imprensa Belknap da Imprensa da Universidade de Harvard, 1977), p. 241.
74 David F. Noble, Forces of Production: A Social History of Industrial Automation (New York: Alfred A. Knopf, 1984), p. 277.
74 David F. Noble, Forças de Produção: História Social da Automação Industrial (Nova Iorque: Alfred A. Knopf, 1984), p. 277.
75 Scott, Seeing Like a State, p. 350.
75 Scott, Vendo Como um Estado, p. 350.
Research Associate Kevin Carson is a contemporary mutualist author and individualist anarchist whose written work includes Studies in Mutualist Political Economy, Organization Theory: A Libertarian Perspective, and The Homebrew Industrial Revolution: A Low-Overhead Manifesto, all of which are freely available online. Carson has also written for such print publications as The Freeman: Ideas on Liberty and a variety of internet-based journals and blogs, including Just Things, The Art of the Possible, the P2P Foundation and his own Mutualist Blog.
O Associado de Pesquisa do C4SS Kevin Carson é autor mutualista e anarquista individualista contemporâneo cuja obra escrita inclui Estudos de Economia Política Mutualista, Teoria da Organização: Uma Perspectiva Libertária, e A Revolução Industrial Gestada em Casa: Um Manifesto de Baixo Overhead, todos disponíveis grátis online. Carson também tem escrito para publicações impressas tais como O Homem Livre: Ideias acerca de Liberdade e para diversas publicações e blogs da internet, inclusive Apenas Coisas, A Arte do Possível, a Fundação P2P e seu próprio Blog Mutualista.